Alcay Kamis, Henrik Tribler: Workbook Strategisches Management

Das strategische Management ist vor allem auf die Entwicklung bzw. Sicherung bestehender sowie die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet und beschreibt die langfristige Steuerung sowie Koordinierung von Unternehmen. Damit ist das strategische Management nicht reaktiv und deterministisch im Sinne eines nur bloßen Reagierens auf Umweltveränderungen geprägt, sondern soll die Zukunft des Unternehmens proaktiv und integrativ gestalten. Je weiter jedoch Entscheidungen in die Zukunft reichen, desto größer wird die damit verbundene Unsicherheit wegen der schwer zu prognostizierenden Entwicklungen der Umwelt und ihren hochdynamischen Märkten, in welche das Unternehmen eingebettet ist. Gute Beispiele hierfür sind etwa die jüngste Corona-Pandemie und der Ukraine-Krieg, die wichtige strategische Planungen in vielen Unternehmungen wegen der damit verbundenen Verwerfungen in den Supply Chains sowie der massiven Rohstoff- und Energiepreissteigerungen gewissermaßen über Nacht hinfällig werden ließen. Hinzu kommt, dass strategische Entscheidungen meist mehrere Funktionen und Erfolgsgrößen in der Unternehmung betreffen und sich infolgedessen durch eine hohe Komplexität auszeichnen. Um solchen Herausforderungen zu begegnen, ist das strategische Management in der Regel als ein Prozess etabliert, der in ständiger Interaktion mit der Umwelt agiert und aus verschiedenen Phasen besteht, in welchen auf jeweils typische Werkzeuge zurückgegriffen werden kann.

Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Werk – entsprechend seinem Untertitel – die nach Ansicht des Autorenduos besten Werkzeuge für jede Phase des Strategieprozesses vorgestellt. Nach einer kurzen Einleitung und einem Überblick über die normativen, strategischen und operativen Dimensionen des Managements werden vor allem folgende Schwerpunkte behandelt:

Changemanagement: Hier geht es zum einen um die sog. Wechseltreiber im Business. Zur Beantwortung der Frage, wo man nach Veränderungssignalen suchen sollte, um rechtzeitig aktiv werden zu können, bieten etliche Frameworks eine Struktur für einen derartigen Suchprozess an, u.a. das PESTLE-Modell, der Gartner-Hype-Zyklus für Zukunftstechnologien und Porters fünf Kräfte zur Analyse des Wettbewerbs innerhalb einer Branche. Im Hinblick auf die Steuerung der Veränderungen in Unternehmen werden Kotters Acht-Stufen-Modell und weitere ausgewählte Changemanagement-Tools erörtert.

Zielplanung und strategische Kernperspektiven: Neben dem Hedgehog-Konzept und dem BCG-Modell zur Planung strategischer Ziele werden eine Reihe wichtiger strategischer Elemente und Erfolgsfaktoren – ausgehend von Werten und Tugenden, weiter über prozessuale und strukturelle Elemente bis hin zu verhaltens- und kommunikationsrelevanten Parametern – referiert.

Initiationsphase: Durch diese Phase soll sichergestellt werden, ob eine Organisation für die umfangreichen Änderungen, welche häufig mit einem Strategieprozess einhergehen, bereit ist und entsprechende Anpassungen vornehmen kann. Dabei kann auf spezifische Frameworks, u.a. auf das Konzept "Strategy Beyond the Hockey Stick" (in Anlehnung an Bradley), das "Risiko-Appetit-Konzept nach COSO" und das "Business Model Canvas" in Verbindung mit dem Unternehmensrisiko, zurückgegriffen werden. Es wird auch gezeigt, wie sich zur besseren Einbindung der Mitarbeiter mit Hilfe von sechs einfachen Regeln eine Reduzierung der Komplexität von Prozessen und Strukturen erreichen lässt.

Analysen und Diagnosen: Zuerst geht es hierbei um Tools zur Analyse der Unternehmenskultur, Kernkompetenzen und Wertschöpfungskette. Des Weiteren werden zur Analyse von Megatrends eine Megatrend-Map und zur Systematisierung der Erfolgsfaktoren eines Unternehmens das 7-S-Modell von McKinsey diskutiert. Zudem werden sonstige Instrumente, etwa das Konzept der Marktfeldstrategien nach Treacy und Wiersema, die Szenariotechnik, Kalküle der Spieltheorie und die Vorgehensweise bzw. Philosophie der Methode »Hoshin Kanri« thematisiert.

Entwicklung und Formulierung einer Strategie: Zusätzlich zur Diskussion wesentlicher strategischer Fragen und Vorüberlegungen wird das »Disruption-Failure-Framework« erörtert. Danach stehen die Präsentation typischer Werkzeuge zur Strategieentwicklung, zum Beispiel das Business Model Canvas und das Business-Model-Portfolio-Framework »The invincible company« sowie spezielle Frameworks, etwa zur Entwicklung zukünftiger digitaler Geschäftsmodelle, im Fokus der Betrachtungen.

Implementierung und Ausführung: Einer der Gründe, dass viele strategischen Pläne scheitern, liegt nach Ansicht der beiden Verfasser darin, dass üblicherweise nur die Ebene der Gesamtentität bedient werden, d.h. dass die Planungen nicht in ausreichendem Maße auf Untereinheiten kaskadiert werden. Mit »Objectives and Key Results« (OKR) sowie mit der Balanced Scorecard (BSC) werden deshalb relevante Steuerungsmethoden für das gesamte Unternehmen vorgestellt. Weitere Methoden unterstützen etwa einen kundenzentrierten Fokus (z.B. das sog. Customer Journey Mapping/CJM), die Etablierung einer digitalen Servitization (z.B. Pyramide der Kunden-Lieferanten-Schnittstellen der Servitization), die Entwicklung von Innovationen (z.B. der Drei-Boxen-Ansatz) oder die Durchführung einer Leistungsbeurteilung (z.B. das Konzept »Management by Objectives« / MbO).

Evaluation: Wird die gesamte Strategieplanung als ein zirkulärer Prozess angesehen, beginnt am Ende der Evaluation der Strategieprozess erneut. Strategische Leistungsmessungen sollen dabei helfen, Zielabweichungen und Veränderungen des Marktumfelds früh zu erkennen sowie die Durchführung von Strategieprojekten und deren Wirksamkeit zu kontrollieren. In diesem Kontext kann wiederum auf die BSC, insbesondere mit ihren Kennzahlen in den verschiedenen Dimensionen, zurückgegriffen werden. Mit weiteren Kennzahlen für die strategische Kontrolle im Rahmen agiler und funktionsübergreifender autonomer Teams wird das Buch abgerundet.

Wer immer sich wissenschaftlich intensiv mit dem strategischen Management auseinandersetzen möchte, wird von der Lektüre dieses relativ schmalen Bands eventuell enttäuscht werden, zumal dort auf themenrelevante wissenschaftsmethodische Diskussionen weitgehend verzichtet wird. Wer sich jedoch zügig, kompakt und praxisorientiert mit der Anwendung bzw. Umsetzung der wichtigsten Tools des strategischen Managements vertraut machen will, wird mit diesem Buch gut bedient. Hinzu kommt, dass beide Autoren über eine langjährige Führungs- und Managementtätigkeit verfügen und deshalb in ihrem Buch, das sie zu Recht als ein "Workbook" bezeichnen, viele eigene einschlägige Praxiserfahrungen einfließen lassen. Zudem wird der Praxisbezug durch interessante Interviews gesteigert, welche die Verfasser mit drei ehemaligen CEOs über deren Strategieerfahrungen in großen international agierenden Unternehmen geführt haben. Damit stellt das Werk einen unmittelbaren Bezug zur Praxis des strategischen Managements her und kann insbesondere Führungskräften, die am Strategieprozess beteiligt sind, zur Lektüre gut empfohlen werden.