Unternehmensführung in komplexen und dynamischen Situationen

Bei den meisten Publikationen zum Thema „Unternehmensführung“ handelt es sich entweder um populäre Managementfibeln im amerikanischen Stil „How to…“, welche ein einzigartiges Erfolgsrezept suggerieren, oder um Bücher, die auf einem in sich geschlossenen betriebswirtschaftlichen Managementkonzept basieren und nur den „one-best-way“ postulieren. Von beiden Kategorien hebt sich das vorliegende Werk von Hans-Erich Müller (Professor für Unternehmensführung und Organisation an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) und Martin Wrobel (Professor für BWL an der Technischen Hochschule Brandenburg und assoziierter Forscher am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG)), der sich schwerpunktmäßig mit innovativen und wachstumsorientierten Startups befasst, wohltuend ab.

„Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung und Klimawandel zwingen die Unternehmensführung, mit Komplexität und Dynamik umzugehen. Vor diesem Hintergrund gilt herkömmliche Planung und hierarchische Steuerung oft als überholt. Management neu erfinden, heißt es nun oft. Dabei hat die moderne Unternehmensführung mehr zu bieten: Strategien, Teams, interne Märkte und Netzwerke sind keine neuen Themen, weitere kommen hinzu. Integrierte Unternehmensführung bedeutet, dass es nicht einen besten Weg gibt, sondern je nach Kontext unterschiedliche, oft gegensätzliche Perspektiven und Lösungen.“

Ausgehend von dieser Einschätzung setzt sich das Autorenduo in den fünf Teilen des Buchs mit den Schwerpunkten der Unternehmensführung in kompakter Form auseinander. Dabei werden Orientierung und Rezeption durch die klare Gliederung mit präzisen Kapiteln und Unterkapiteln erleichtert.

1. Grundlagen: Zuerst wird das Verständnis der Unternehmensführung aus traditioneller Sicht erörtert und gezeigt, wie sich mit steigender Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt auch die Managementpraxis und -lehre verändern. Zudem wird untersucht, wie sich agile Managementmethoden vom klassischen Planungsansatz unterscheiden und weshalb es sinnvoll ist, unterschiedliche Strategieperspektiven wahrzunehmen und diese zu integrieren. Danach wird die Kunst der Führung (Leadership) näher betrachtet. Dabei wird u. a. auch der Frage nachgegangen, welche Bedeutung integratives Denken für den Führungserfolg hat und woran die zentralen Führungshebel anknüpfen. Abschließend werden die Rahmenbedingungen und die Instrumente der Unternehmensverfassung sowie der Corporate Governance thematisiert. In diesem Zusammenhang werden auch die unterschiedlichen Ansätze der Agency- und der Treuhändertheorie gegenübergestellt und kritisch hinterfragt.

2. Ziele: Anfangs werden die Ziele systematisch entwickelt und es wird deutlich, dass das Zielsystem des Unternehmens sowohl quantifizierte finanzielle als auch qualitative bzw. schwer messbare Ziele umfasst, die auf Geschäfts- und Funktionsbereichsebenen bis hin zu Abteilungen und Teams weiter konkretisiert werden. Eine Kernaufgabe des Zielsystems liegt in der Leistungssteuerung (Performance Management). Infolgedessen werden zuerst die klassischen wirtschaftlichen Zielgrößen für die Unternehmenssteuerung, etwa traditionelle, dynamische und kapitalmarktorientierte Finanzkennzahlen (u. a. EBIT, ROI, EVA und ROCE) sowie ergänzend hierzu die Steuerungssysteme Balanced Scorecard und Strategy Map behandelt. Dabei wird auch deutlich, dass der Shareholder- und Stakeholder-Ansatz zwar von zwei sich diametral gegenüberstehende Perspektiven ausgehen, Gewinn und Verantwortung sich jedoch nicht ausschließen müssen, sondern sich sogar ergänzen können. Auch die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility) kann mehr sein als eine nur lästige Selbstverpflichtung. Abschließend wird das oft vernachlässigte Thema der strategischen Risiken untersucht und das moderne integrierte Risikomanagement (ERM, GRC) mit seinen Komponenten vorgestellt.

3. Strategien: Strategien werden für große Unternehmen gewöhnlich auf unterschiedlichen Ebenen entwickelt. Für die Geschäftsstrategie (Business Strategy) sind die Strategischen Geschäftseinheiten, die auf unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig sind, verantwortlich und für die Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) die Führung des Unternehmens. Bei der Strategie für das Unternehmensnetzwerk (Network Level Strategy) geht es um die Frage, wie die Organisation im Verhältnis zu anderen Akteuren gestaltet werden kann. Es zeigt sich erneut, „dass Paradoxien und gegensätzliche Perspektiven die Strategielehre dominieren. Wettbewerbsvorteile werden auf Geschäftsfeldebene durch ein entsprechendes Geschäftsmodell erzielt, aber es macht einen Unterschied, ob dieses aus Ressourcen- oder aber aus Marktperspektive heraus entwickelt wird…Bei der Konfiguration des Unternehmens geht es um das Thema, ob das Unternehmen als Portfolio von autonomen Geschäftseinheiten geführt oder integriert sein sollte – mit einem starken zentralen Kern von gemeinsamen Ressourcen, Aktivitäten und Produktangeboten.“

Des Weiteren geht es um die Alternativen, ob man evolutionär wachsen oder mit der Tradition brechen, ob man diversifizieren oder sich auf das Kerngeschäft konzentrieren sollte. Auf der Netzwerkebene schließlich kommt es darauf an, ob die Organisation durch distanzierte Marktbeziehungen charakterisiert oder beispielsweise eingebettet ist in partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen, strategische Allianzen, interaktive Wertschöpfung und Crowdsourcing. Im Zusammenhang mit der Digitalisierung wird u. a. deutlich herausgestellt, dass auf der Netzwerkebene auch Plattformstrategien, vor allem im Online-Handel, immer bedeutsamer werden. Ein weiterer Abschnitt widmet sich der Strategiebildung (Strategy Formation) und geht dabei vor allem den Fragen nach, welche Mythen zur Strategieumsetzung kursieren, was genau unter Strategiebildung verstanden wird, weshalb die Strategieausführung oftmals scheitert und wie beim Prozess der Strategiebildung vorgegangen werden kann, um Perspektiven auszubalancieren. Es zeigt sich auch, dass schrittweise, iterative und designorientierte Vorgehensweisen mit agilen Managementmethoden für innovative Geschäftsmodelle bzw. für Startups mehr Erfolg versprechen.

4. Organisationsgestaltung: Die Unternehmensleistung hängt nicht nur von der Strategie ab, sondern auch von deren Umsetzung in der Organisation. Diese besteht im Kern aus der Struktur („Anatomie“), den Prozessen („Physiologie“) und der Kultur („Psychologie“). Im Hinblick auf die Organisationsstruktur kommt der multidivisionalen Struktur, die als Managementinnovation gilt, ein besonderer Stellenwert zu. Außerdem ist zu klären, ob im Konzern eher zentral oder dezentral geführt werden sollte. Zudem wird auch die Rolle der Prozesse und Projekte sowie der Menschen und der Organisationskultur näher untersucht. Einen weiteren Schwerpunkt der Betrachtungen bilden die Besonderheiten des Innovations-, Projekt- und Veränderungsmanagements. Kooperationen mit Startups (sog. „Explorer“) sind eine interessante Option für etablierte Unternehmen (sog. „Exploiter“), um sich mit den Herausforderungen der Innovation und Digitalisierung erfolgreich auseinanderzusetzen. Dementsprechend werden auch mögliche Modelle einer derartigen Zusammenarbeit, etwa temporäre Aktivitäten, geteilte Infrastruktur, „Brutkästen“, Investitionen und Akquisitionen sowie Partnerschaften, einbezogen. Abschließend wird thematisiert, wie den Herausforderungen der digitalen Transformation begegnet werden kann und welche Bedeutung dabei der agilen Organisation sowie der KI zukommt.

5. Internationale Strategie und Organisation: In diesem letzten Teil geht es insbesondere um folgende Fragestellungen bzw. Erkenntnisse:

• wie Unternehmen Chancen und Risiken des internationalen Wachstums identifizieren können, welche Formen des Markteintritts möglich sind und wie die Risiken kontrolliert sowie Ergebnisse erzielt werden können;
• dass die beiden strategischen Perspektiven globale Integration versus lokale Reaktionsfähigkeit die wichtigsten Orientierungen für die internationale Strategie und Organisation sind;
• welche Organisation zu einer zugleich global als auch lokal orientierten Strategie passt;
  was den Wandel im internationalen Kontext antreibt und welchen Stellenwert darüber hinaus Managementprozesse sowie Landeskulturen haben und welche Herausforderungen sich daraus für das internationale Personalmanagement ergeben.

Die neueste Auflage hat den bislang verfolgten und überzeugenden methodisch-didaktischen Aufbau beibehalten, wurde jedoch durchgehend aktualisiert und u. a. im Hinblick auf die Themen Nachhaltigkeit, Strategie, KI, Innovation, agile Organisation Startups und globale Risiken erweitert. Zudem wurden neue Fallbeispiele zu Tech-Unternehmen aufgenommen. Inhaltlich ist das Lehrbuch nach wie vor anspruchsvoll, da vom Leser die Fähigkeit erwartet wird, unterschiedliche Perspektiven zur Unternehmensführung sowie daraus erwachsene Spannungen zu verstehen und Gegensätze bzw. Widersprüche nicht zu vernachlässigen. Dennoch ist es nicht abstrakt geschrieben, sondern bleibt auch durch viele aussagekräftige Praxisbeispiele, angefangen von Adidas, Alibaba, Alphabet und Amazon bis hin zu Patagonia, Siemens, Trumpf, Urban Sports und Zalando, aktuell, anschaulich und gut verständlich.

Zwischenzeitlich hat sich das Buch erfreulicherweise zu einem Werk entwickelt, das im akademischen Bereich genauso rezipiert wird wie in der Praxis. In einschlägigen Rezensionen wird es sogar als ein innovatives Standardwerk der Unternehmensführung bewertet. Es kann sowohl Studierenden und Lehrenden an Hochschulen und weiterbildenden Akademien als auch Praktikern in den Bereichen Unternehmensführung, Strategisches Management, Organisation und Personalmanagement bestens zur Lektüre empfohlen werden.