Franz Xaver Bea, Steffen Scheurer, Sabine Hesselmann: Projektmanagement

"In der Geschichte der Menschheit spielen Aufgaben, die den Charakter von Projekten annehmen, eine beachtliche Rolle. Zu nennen sind z. B. der Bau der Pyramiden oder des Suez-Kanals, die Bekämpfung von Krankheiten oder die Organisation einer Friedenskonferenz. In den vergangenen Jahrzehnten hatten insbesondere technisch ausgerichtete Infrastrukturprojekte, wie der Bau von Staudämmen und Straßen, Bedeutung erlangt. Mit den Raumfahrtprogrammen rückte das Projektmanagement dann endgültig in die Nähe der industriellen Entwicklung und Fertigung.

Die Beschäftigung mit Projekten war oftmals primär eine Angelegenheit von Ingenieuren. Aus diesem Grunde wurde die Netzplantechnik lange Zeit als Synonym für Projektmanagement angesehen. Eine solch eingeschränkte Sichtweise des Projektmanagements wird den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht."

Im Anschluss an diese Schlussfolgerung postulieren die Verfasser, dass aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt das Projektmanagement (PM) im Zuge des "Managements des Wandels" eine ganz neue strategische Bedeutung erhält, nämlich weg von seinen eher technischen Wurzeln und einer reinen Abwicklungsmethodik für einzelne Projekte, hin zu einer umfassenden Führungskonzeption. Damit wird mit dem vorliegenden Werk die in der klassischen PM-Literatur zu beobachtende Lücke zwischen einem puristischen Fokus auf die eher ingenieurswirtschaftlichen Techniken des PM und den deutlich weiterführenden strategischen Konzepten der Betriebswirtschafts- und Managementlehre geschlossen, was zweifelsohne den eigentlichen Mehrwert dieses Lehrbuchs ausmacht.

Nach einer Einführung in den Gesamtzusammenhang des Buchs folgt sein weiterer Aufbau konsequent den einzelnen Entwicklungsschritten des PM mit den nachfolgenden Schwerpunkten:

Management von Projekten

Dieser Teil widmet sich im Wesentlichen den traditionellen Inhalten des PM und befasst sich auf der Einzelprojektebene mit deren möglichst effizienten Abwicklung. Zum einen geht es um die Institutionen des PM, d. h. vor allem um die Governance und die Projektorganisation, mit deren Hilfe wichtige Rahmenbedingungen für die konkrete Arbeit im Projekt festgelegt werden. Zum anderen geht es um die funktionale Betrachtungsweise, d. h. um die einzelnen Phasen des Managements von Projekten. Im Mittelpunkt stehen Projektstart (mit Projektvorbereitung und Kick-Off-Meeting), Zielpräzisierung, Projektplanung (mit Projektstruktur-, Arbeitsaufwands-, Projektablauf-, Projekttermin-, Projektressourcen- und Projektkostenplanung), Projektumsetzung, Projektkontrolle und Projektabschluss. Dabei werden auch die in der klassischen Literatur zum PM weniger beachteten ökonomischen Fragen, etwa die Planung der Projektkosten mit der Earned Value Technik, vertieft behandelt. Des Weiteren werden auch vier begleitende Prozesse näher einbezogen: Stakeholdermanagement, Qualitätsmanagement in Projekten, Chancen und Risikomanagement in Projekten sowie das Projektcontrolling. Mit der Professionalisierung und den Weiterentwicklungen des PM wird dieser Schwerpunkt abgeschlossen. In diesem Zusammenhang beschreiben die Verfasser auch alternative Vorgehensmodelle (z. B. das agile und hybride PM) und empfehlen die Einrichtung einer eigenständigen Organisationseinheit, das Projektmanagementoffice (PMO), um situationsadäquate organisationale Kompetenzen im PM systematisch aufbauen zu können.

Management durch Projekte

Dieser Teil beschäftigt sich verstärkt mit der strategischen Seite des PM, das zum Bestandteil der Unternehmensführung wird. Dabei geht es um die Fragestellungen, inwieweit Projekte zur Umsetzung der strategischen Unternehmensentwicklung beitragen und als Mittel zur Steigerung des Unternehmenswerts betrachtet werden können. Hierzu werden die wichtigsten gestaltungsorientierten und evolutionären Modelle der Unternehmensentwicklung, welche auf eine dauerhaft überdurchschnittlich erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens abzielen, beleuchtet. In einem weiteren Schritt untersuchen die Autoren, welche Entscheidungswerte ein ökonomisch rational handelnder Investor für seine Überlassung von Eigenkapital zugrunde legen könnte. Die Erkenntnisse aus beiden theoretischen Analysen münden in ein Gesamtkonzept für das Multi-PM, in dem Projekte ausgewählt und durchgeführt werden, die zu direkten und indirekten Wettbewerbsvorteilen führen und deren Projektwirtschaftlichkeit sich am Shareholder Value-Konzept (nach Rappaport, ergänzt durch Realoptionenbetrachtungen) orientiert, d. h. am Barwert der zukünftigen Free Cash-flows des Projekts mit dem "Weighted Average Cost of Capital" (WACC) als Kalkulationszinsfuß. Abschließend werden die typischen Phasen des Multi-PM, die Multiprojektplanung, -umsetzung und -kontrolle, näher vorgestellt.

Projektorientiertes Unternehmen

Die Entwicklung zu einem projektorientierten Unternehmen, dieser dritte und vorläufig letzte Schritt des Entwicklungskontinuums des PM, stellt nach Ansicht der Verfasser eine adäquate unternehmerische Antwort auf eine Situation mit sehr hoher Umfeld- und Unternehmensdynamik und einem hohen Anteil von Projekten am Gesamtgeschäft dar. Projekte werden jetzt als "Kern des gesamten Geschäfts" betrachtet, das herkömmliche Muster der Unternehmensführung wird gewissermaßen umgedreht, die Führungsfunktionen werden systematisch an die Bedürfnisse des PM angepasst und eine projektorientierte Unternehmenskultur wird initiiert. Hierzu werden konkrete Möglichkeiten thematisiert, wie sich wesentliche Erfolgsfaktoren der Unternehmensentwicklung, insbesondere organisationale Kompetenzen durch die Etablierung einer Lernenden Organisation und durch persönliche PM-Kompetenzen, gezielt aufbauen lassen.

Abschließend wagen die Verfasser in Form einer Zukunftsvision noch einen Ausblick auf eine denkbare weitere Entwicklungsstufe des PM und thematisieren u. a. Ansätze wie die Auflösung der Unternehmenshierarchien zugunsten einer vollkommen heterarchischen Unternehmensstruktur, volle Verlagerung der unternehmerischen Verantwortung auf alle Mitarbeiter sowie Markt- und Selbstorganisationsmechanismen als kreative Instrumente zur Innovations- und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen.

"Das Buch ist ein Meilenstein in der Entwicklung der Lehre vom Projektmanagement" – diesem Urteil von Prof. Heinz Schelle, dem Nestor des PM im deutschsprachigen Raum und Ehrenvorsitzenden der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, kann ohne Wenn und Aber beigepflichtet werden. Den Autoren Franz Xaver Bea, früherer Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Planung und Organisation, an der Uni Tübingen, Steffen Scheurer, Professor für Rechnungswesen und Controlling an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, und Sabine Hesselmann, langjährige Beraterin und Trainerin für Strategisches Management, Controlling und Projektmanagement, ist ein vortrefflicher Wurf gelungen. Durch die Neuauflage ist das Lehrbuch wieder auf den neuesten Stand gebracht worden und zeigt nicht nur den State of the Art des PM, sondern setzt vielerlei innovative Impulse zu dessen Weiterentwicklung. Nach wie vor überzeugt dieser über 700 Seiten umfassende Band durch eine hervorragende methodisch-didaktische Aufbereitung sowie durch die fundierte und gleichzeitig gut verständliche Auseinandersetzung mit den traditionellen und modernen Themen rund um das PM.

Das Werk ist neben den beiden Bänden "Strategisches Management" und "Organisation" in der Reihe "Unternehmensführung" erschienen und kann der von dem Verfassertrio ins Auge gefassten Zielgruppe – Studenten (die sich mit den Grundlagen oder mit einzelnen ausgewählten Aspekten des PM befassen wollen), Praktiker (welche eine Aktualisierung und Vertiefung ihres Wissensstands zum PM anstreben) und Forscher (die durch kritische Reflexion der hier vorgestellten Konzeption Impulse für die Weiterentwicklung ihres Forschungsgebiets erhalten können) – sehr empfohlen werden.