Mittels Controlling Unternehmungsziele erreichen

„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationener- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmungsziele zu erreichen.“

Dieses Controlling-Verständnis im Sinne einer Führungsunterstützungsfunktion legt Peter R. Preißler, em. Professor für Controlling an der Hochschule Landshut, seinem Werk zugrunde und macht deutlich, dass Controlling nicht aus einem „Nachspionieren und Nachkontrollieren“ besteht. Vielmehr kann der Controller, in Anlehnung an Deyhle, als eine Art „Zielerreichungslotse“ bzw. als ein gegenwarts- und zukunftsorientierter „Ziel- und Planungsverkäufer“ verstanden werden. Nach einigen einführenden Kapiteln insbesondere über die Aufgaben und die organisatorische Einbindung sowie über die Einführungs- und Weiterentwicklungsstrategien des Controllings befasst sich das Buch vor allem mit zwei Schwerpunkten:

Das Instrumentarium des Controllers: Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen zuerst die Planung und Budgetierung als zentrale Bereiche des operativen Controllings. Dabei werden der Einfluss der Unternehmenszielsetzung auf die Planung und alternative Vorgehensweisen für die Koordination der Teilpläne erörtert sowie die Planungsgrundsätze und ausgewählte Formen der Unternehmensplanung (Rollierende Planung, Simultanplanung, Beyond Budgeting und Zero Base Budgeting) vorgestellt. Zudem werden Unterschiede zwischen der strategischen und operativen Planung sowie der Zeitablauf des Planungsprozesses und das Berichtssystem im Controlling aufgezeigt. Danach stehen ausgewählte Kennzahlen und Kennzahlensysteme, traditionelle und moderne Kostenrechnungssysteme sowie die klassischen Methoden der Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung im Fokus. Ein abschließender Abschnitt befasst sich mit der Notwendigkeit von Schwachstellenanalysen und der Kostensenkung sowie mit den entsprechenden Ansätzen und Methoden.

Frühwarnsysteme im Controlling / Strategisches Controlling und Innovationscontrolling: In diesem Kapitel geht es vor allem um die Instrumente des strategischen Controllings. Es werden Frühwarnsysteme behandelt, welche Signale rechtzeitig erkennen sowie mögliche Chancen und Risiken analysieren können. Hierzu werden zuerst die Sensitivitäts-, Risiko-, multiple Diskriminanz- und GAP-Analysen erläutert. Mit der strategischen Bilanz wird ein zusätzlicher Schritt für die Klärung der strategischen Ausgangssituation aufgezeigt, der dazu dient, Abhängigkeiten zwischen dem eigenen Unternehmen und Außenstehenden zu ermitteln und einen strategischen Engpass zu identifizieren. Abschließend werden weitere Methoden, insbesondere die Portfolio-, Konkurrenz-, Produkt- und SWOT-Analyse, sowie einige Kontrolltechniken und das Benchmarking vorgestellt.

Der Verfasser gründete 1987 die DGC (Deutsche Gesellschaft für angewandtes Controlling) und verfügt über langjährige Praxis-, Lehr- und Seminarerfahrungen, die es ihm offensichtlich ermöglichen, selbst komplizierte Themen in einer verständlichen Sprache und mit praxisnahen Beispielen anschaulich zu vermitteln. Wer einen kompakten Überblick über die klassischen Themen des Controllings sucht, dem kann dieses Buch gut empfohlen werden. Wer sich jedoch auch mit weiteren aktuellen Entwicklungen des Controllings – etwa in Verbindung mit der Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Corporate Governance – vertiefend auseinandersetzen möchte, wird durch manche auf dem Lehrbuchmarkt auch vorzufindenden Standardwerke zum Controlling eher besser bedient.